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绩效考核方案怎么写,绩效考核怎么写

资源小编2022-04-16 03:10:50百科已为251人解决问题

1.绩效考核方案怎么写啊

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原发布者:在行传媒

企业员工绩效考核方案篇一一、考核目的为构建公司的现代人力资源管理体系,健全和完善绩效管理工作,促使公司持续、快速、稳定发展,特制订本管理制度(一)为公司员工薪酬调整提供依据(二)为公司员工晋升提供资料(二)为公司员工培训工作提供方向(三)促进公司与员工之间的沟通、交流二、考核原则(一)公开性原则应限度减少考核者和被考核者双方对考核工作的神秘感,业绩标准和水平通过协商制定,考核结果公开,考核工作制度化。(二)客观性原则用事实说话,切忌主观和武断,按个体的绝对标准进行考核,引导员工不断改进工作,避免人与人之间的攀比,破环团结精神。(三)与目标管理相结合的原则目标考核是绩效考核的基础,员工的绩效考核要充分利用目标考核的结果。三、考核范围本方案适用于公司所有员工,包括:各职能部门、下属子(分)公司的一般管理人员和一般工作人员。第二条考核方式对一般管理人员的考核由两部分组成,一部分为部门、下属子(分)公司评分,是对整体业绩的评价,体现了员工对部门、下属子(分)公司业绩的贡献;另一部分为岗位评分,体现了对员工个人岗位业绩的评价。对于一般工作人员,以岗位评分为主。一、部门、下属子(分)公司评分按照粤丰集团子(分)公司人力资本绩效考核方案中规定的方式,由人事管理部门对部门关键业绩以及子(分)公司业绩进行考核评分。二、岗位评分(一)岗位目标考核一、确定岗位目标根据集团公司确定的部门、下属子(分)公司目标,由个人直接主管进行目标分解

绩效考核怎么写

2.员工绩效考核方案

员工绩效考核绩效考核评估表 员工姓名 所在岗位 所在部门 评估区间 年 月 ∽ 年 月 评价尺度及分数 优秀(10分) 良好(8分) 一般(6分) 较差(4分) 极差(2分) 评估项目 标准与要求 评分 权重 自我 评分 直属评分 经理评分 总经理 评分 本栏 平均分 工作业绩 1.工作目标达成性(人均产能目标、管理目标) 4 2.生产安全管理效果(人/物/机/环/法的安全状态) 3.相关技术/品质的控制或改良 4.团队的稳定性,工作运转顺畅,属下人员纪律性 5.6S管理、ISO执行情况、制度落实状况 工作技能 1.业务知识技能、管理决策的能力 2 2.组织与领导的能力 3.沟通与协调的能力 4.开拓与创新的能力 5.执行与贯彻的能力 工作素质 1.任劳任怨,竭尽所能达成任务 2 2.工作努力,份内工作非常完善 3.责任心强,能自动自发地工作,起表率作用 4.职业道德与操守,注重个人举止,维护公司形象 5.工作的责任感与对公司的奉献精神 工作态度 1.服从工作安排,勤勉、诚恳, 2.团结协作,团队意识 3.守时守规,务实、主动、积极 4.不浪费时间,不畏劳苦,无怨言 5.工作精神面貌:是否乐观、进取 考评人签名 本人: 直属: 经理: 总经理: 评估得分 工作业绩平均分*4+工作技能平均分*2+工作素质*2+工作态度*2= 分 出勤及奖惩 (由人事提供信息) Ⅰ.出勤:迟到、早退 次*0.5 + 旷工 天*4 +事假 天*0.5 +病假 天*0.2= 分 Ⅱ.处罚:罚款/警告 次*1 +小过 次*3 +大过 次*9 = 分 Ⅲ.奖励:表扬 次*1 +小功 次*3 +大功 次*9 = 分 总分 评估得分 分 -Ⅰ 分 - Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分 级别划分 A级(超过标准或达标/优秀或良好):90~100分; B级(基本达到标准要求/一般):80~89分; C级(接近标准要求或相差不多/合格):70~79分; D级(远低于要求标准/差、需改进):69分以下。

3.绩效考核怎么写

从以下几个方面着手写:

1、工作目标(是否达到了初期订的指标)

2、管理标准(对于是否完成任务指标的大的奖罚标准)

3、考核标准(在工作中态度,业绩,迟到早退,是否投诉和感谢等订的惩罚标准)

4、政治道德(对工作的态度执行力以及行为准则方面)

在完成任务里面可以让个人跟集体进行捆绑式的考核

1、全体完成了,然后再来考察每个小团体即完成大盘子了,再来看每个小盘子(例如全公司的指标是5000万,分给10个组,每个组你们自行订多少,如果5000万完成了再看每个组的,如果没有完成这样大家都不看了即都没有了,这样就让大家在顾及个人的时候也会顾及全体)

2、在总体完成的基础上上,对每个组订(1)基本目标、奖金是多少?(2)奋斗目标、奖金是多少?(3)理想目标、奖金是多少?(4)超越目标、奖金是多少?(这样就让每个小团体的积极性起来了每组之间是有差别的)

3、如果整整体完成了,有一个组没有完成,那么这个组就没有奖励,但是也不扣除,如果有组完成了最高的超越目标,我们还可以额外设置更高奖励,比喻额外奖金,职位提升(但是必须连续3年)等奖励。

4.绩效考核方案给怎么做

一.目的

为构建公司的现代人力资源管理体系,健全和完善绩效管理工作,促使公司持续、快速、稳定发展,特制订本管理制度。

二.定义

绩效,就是组织和员工在工作中想要达到的结果。能够影响并可能成为绩效的因素分为五个方面:

工作者,包括企业员工的态度、技能、知识、适应性、人际关系等;

工作本身,包括开始工作的目标、计划、准备,工作过程中的程序、规定、需求,结束工作的标准、时间等;

工作方法,包括工具、技巧、流程、协调、组织等;

工作环境,包括场地、条件、信息等;

管理机制,包括激励、检查、监督等。

绩效管理,是人力资源管理系统的重要组成部分,是组织与员工相互间就提高绩效而持续进行的沟通过程,是将个人绩效与公司的任务与目标相联系的一种工具。具体包括:

组织期望员工完成的实质性工作职责;

员工的工作对企业目标实现的影响;

以明确的条款说明"工作完成得好"是什么意思;

员工和组织之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效;

工作绩效如何衡量;

指明影响绩效的障碍并排除之。

三. 绩效管理的基本目标

贯彻、执行公司整体发展的战略思想、战略规划;

保障和促进公司经营目标的实现,提高企业的核心竞争力;

加强内部的沟通与协作,提升士气,降低内耗,形成合力,打造团队精神;

帮助每个员工提高工作绩效与工作胜任能力,培育适应企业发展需要的人力资源队伍;

促进管理者与员工之间的沟通与交流,形成开放、积极参与、主动沟通的企业文化,增强企业的凝聚力。

【说明:体现公司、部门、员工等层面对人力资源管理的要求】

四. 绩效管理的基本原则

"三公"原则:

公平:考核标准公平合理,人人都能参与平等竞争;

公开:考核实行公开监督,人人知晓理解考核办法;

公正:考核做到客观公正,考核结果尽量做到准确。

"四严"原则:

严格考核制度:即考核的规程和考核的准则要严格,使考核工作有据可依,有章可循;

严格考核标准:即考核要素的标准必须具体、明确、客观、合理;

严格考核方法:即考核的形式和方法必须符合科学、严谨的要求;

严肃考核态度:即考核的思想要端正,态度要认真,反对老好人主义和不负责的态度。

5.绩效考核方案如何制定

制定绩效考核方案的要点步骤: 1、设定目标,对绩效实行目标绩效管理,确保绩效目标和实际工作目标一致; 2、考核重结果,也要重过程,不可片面论结果或过程,具体的侧重可由岗位性质决定; 3、建立风险防控机制,在考核过程中,识别和防控风险; 4、设定绩效考核激励机制,激发员工成长潜力。

绩效考核主要的核心思考点就在于目标设置,考核侧重,考核反馈,以及考核的持续性等方面。 要将考核的效果放大,比如反馈工作流程的不科学处,提供改善岗位职能等方面的参考;激励员工释放潜能,产生最大的工作效益等等。

【绩效考核方法】: 绩效考核,是企业绩效管理中的一个环节,常见绩效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等,主流商业管理课程如EMBA、MBA等均将绩效考核方法的设计与实施作为针对经理人的一项重要人力资源管理能力要求包含在内,主要是人力资源部门的核心工作之一。

6.怎样写绩效管理方案

如何设计绩效管理方案 绩效管理难做,不受欢迎,不被认可,这是事实。

无疑,这已经成为许多HR经理的一块心病。毕竟,绩效管理是人力资源管理的核心,毕竟,企业对HR经理在绩效管理方面的表现抱有很大期望,希望他们能在这方面有所突破,有一番作为。

为挽回这种被动的局面,HR经理要做的就是一条:制定计划并快速行动。汤姆•彼得斯说:制定计划并快速行动是青年人的修养。

我想,这也应该是HR经理比较重要的一项修养。 下面,就来谈谈HR经理在绩效管理方面是“如何制定计划并快速行动”的。

如何设计绩效管理方案? 通常,设计一份操作性强的绩效管理方案应从以下四个方面入手: 一、全面盘点绩效管理所涉及的要素。 首先,在设计方案之前,HR经理应坐下来,对涉及到绩效管理的诸要素进行全面的盘点,争取把所有的关键要素都考虑到方案当中。

这里,如下要素应作为关键要素进行考虑: 一) 人的要素。 人是第一位的,人的要素,就是企业员工在绩效管理的责任分工的问题,这是必须首先搞清楚的问题,如果这个问题在方案里得不到有效的解决,后续的工作势必会更加困难,很多企业的绩效管理之所以流于形式,导致失败,多半是因为这个问题没有解决好。

那么,在绩效管理中,企业员工的责任分工是怎样的呢? 通常,一个企业员工有4个层面的分工,他们是:企业老总、HR经理、直线经理、员工。在绩效管理中,他们的责任分工有如下几点: 1、企业老总。

主要责任是为绩效管理体系的建设和发展提供支持,推动绩效管理不断得到开展和深入。 2、HR经理:主要责任是设计绩效管理建设方案,组织各直线经理有效执行方案,使方案得到落实,作为绩效管理专家,为直线经理提供实施咨询,帮助他们不断得到提高,成为自己主管领域的绩效管理专家。

3、直线经理:直线经理应该是企业绩效管理的中间力量,是桥梁,上对企业的战略负责,下对员工的发展负责,其重要性非同一般。 4、员工:员工是自己绩效的主人,拥有并产生绩效,他们在直线经理的辅导帮助下不断获得成长和进步。

这是绩效管理中人的要素。这里,需要注意的关键点有这么几个:1、如何获得企业老总的认可,这是问题的关键。

毕竟,绩效管理企业是整个企业的管理变革,而且不是一般的变革,对有些员工来说,甚至是灾难性的,不可避免地要受到一些阻力,遇到一些困难。这时候,仅凭HR经理一个人的力量是不够的,就要求企业老总必须站到前面,支持并推动绩效管理工作,惟有获得企业老总的支持,绩效管理方案才可能和直线经理见面,否则,一切都免谈。

所以,HR经理必须在如何和企业老总沟通并获得老总的认可方面着实下一番工夫。 2、前面讲了,直线经理是绩效管理的中间力量,他们才是你的方案最终的推销对象,获得他们的首肯,是HR经理需要花大量时间做的工作。

企业老总的支持是很重要,但执行要靠这些直线经理,如果他们在执行当中不尽力,不到位,前面的工作也是白做。所以,HR经理还必须认真做好一个行销计划,把绩效管理方案推销给直线经理,让他们买的明白,用的舒心。

二)产品要素。 实际上,绩效管理方案就是HR经理制造的一个产品,产品的性能是否优秀,是否实用,用的效果是否好,都将成为直线经理接受方案的检验标准。

所以,在人的要素解决了之后,HR经理应着手考虑产品要素。 产品要素主要解决为什么、是什么、做什么用、怎么用这几个问题。

1、为什么? 方案要有说服力,HR经理就必须对企业的绩效管理现状进行深入的调查研究,向管理层提供有说服力的报告,指出当前现状的不足,然后才是有针对性地提出解决方案。 2、是什么? 毕竟,绩效管理与我们以前所做的绩效考核有很大的不同,无论在理念、方法和工具上都有着很大的区别,如果HR不能很好地描述清楚绩效管理是什么,那么方案也有可能被拒收,甚至被彻底否定掉。

所以,HR经理必须思路清晰地把绩效管理是什么的问题解释给企业老总和直线经理,不但要清晰,而且要简洁,太复杂的东西,恐怕也会被时间借口抹杀掉。 3、做什么用? 解决绩效管理是什么的问题之后,就要解决绩效管理做什么用的问题。

与绩效考核的用途相比,绩效管理的用途更加丰富,更加让人着迷,也正因为如此,绩效更加不被管理层接受,他们认为华而不实,不如绩效考核来得直接来得实在,所以,这也是HR经理必须费一番脑筋考虑的问题。 4、怎么用? 怎么用的问题,是流程的问题。

对绩效管理来说,流程设计的是否妥当,将很大程度上影响它的实施。通常,一个完善的绩效管理体系,有如下五个流程: a、设计关键绩效指标。

指标是绩效管理的基础,没有指标就谈不上管理,更无从考核,所以,绩效管理方案必须对关键绩效指标的设计做出说明,引导直线经理走到指标管理的正确轨道上,使他们逐渐抛弃先前的任务管理、惯性管理等不良的管理习惯。 b、业绩辅导,建立业绩档案 在关键绩效指标设计完成以后,直线经理应就关键绩效指标的内容,与员工保持适时的沟通,辅导帮助他们不断提高能力,提升业绩,同时,为使绩效管理更加合理科学。

7.绩效考评制度的范本怎么写

一、总则 为规范公司对员工的考察与评价,特制定本制度。

二、绩效考核目的1、在公司造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍,并形成以考核为核心导向的人才管理机制。2、通过绩效指标体系的设计、考核,使员工明确工作重点,追求工作成果,实现公司目标。

3、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估,肯定成绩,发现问题,为下一阶段工作的绩效改进做好准备。4、通过客观公正的评价进行合理的绩效奖金分配,树立以业绩为导向的绩效文化。

5、为培训、薪资调整、年度评优、岗位调整、考核辞退提供参考依据。四、绩效考核原则:1、基本原则:客观、公正、公开、公平。

2、以岗位职责为主要导向原则:关注本岗位业绩指标是否达成,即“人与标准比”。3、要求个人考核以事实和数据反映工作的成效性。

4、主管对下属的绩效表现负直接责任,下属的成绩就是主管的成绩,主管应通过绩效辅导和过程管理,提高个人的能力及素质水平以促进持续的绩效改进。五、绩效考核对象1、公司部门经理级、主管级、普通级管理干部2、另有下列情况人员不在考核范围内:2.1 试用期内,尚未转正员工2.2 连续出勤不满三个月或考核前休假停职六个月以上员工 六、绩效考核周期:月度考核 具体地说:绩效考核时间安排:月度考核时间为:下个月度1日至5日;月度考核需在月度5日前完成 七、考核责任1、直接上级和部门负责人:下属员工绩效管理的直接责任人,设计被考核对象的考核方案,包括考核指标、目标值、评分标准,观察、记录员工的日常绩效表现,辅导员工进行绩效改进,提供必要的反馈和指导,帮助下属完成绩效计划和达到绩效目标,对下属进行绩效评估,与下属进行持续的绩效沟通。

2、公司总经理:依据公司年度目标和计划,制定各部门(负责人)的考核指标并进行考核,对各部门的考核结果进行审核,对各部门工作进行指导,促进整体绩效目标的达成和提高。3、人事行政部:考核制度的制定与解释,宣传与沟通,考核工作的组织、监控与督导,考核数据整理统计、考核分布状况的审核,结果的应用与反馈,向员工和主管提供指导、支持与培训,受理员工的考核申诉。

八、绩效考核流程1、设定绩效考核指标1.1 根据公司的年度经营计划目标,由总经理设立各部门月度绩效目标,部门经理根据部门工作性质和内容拟定下属每位员工绩效考核目标。其考核的内容是每个岗位,每个人最主要的且必须完成的工作。

1.2 由上下级双方经过充分沟通达成共识,在《月度绩效考核任务书》上签字确认。1.3 工作过程中可根据实际需要对任务目标进行必要的调整。

2、绩效考核与评估:(1)考核结果划分:就各项工作任务目标的完成情况,对下属工作结果进行评分,评分方法参考《月度绩效考核任务书》中说明。然后按分数排序并根据“1、2、3、4”绩效定义,得出四个等级的考核结果。

(2)1级员工绩效定义:在完成全部考核目标的基础上,对公司团队作出突出的贡献的;为公司挣得了荣誉或降低了成本的;主动承担额外的工作任务和责任的;能积极主动提升素质技能,使工作绩效有显着提高的。(3)2级员工绩效定义:完成了全部考核指标,工作积极主动,完成了基于本岗位应知、应会、应做、应想的全部事情,并完全无投诉的。

(4)3级员工绩效定义:没有全部完成考核指标的;无正当理由不服从上级工作安排的;与客户、上/下级、同事发生争吵,破坏组织气氛的;不按业务流程操作,造成工作失误或经济损失5000元以下的。(5)4级员工绩效定义:有重要工作指标未完成的;泄露公司商业秘密或财务秘密的;未能及时解除事故隐患,发生安全事故,造成公司财产损失5000元以上的;不遵守制度流程的;徇私舞弊;被有效投诉的。

(6)对被评为“1、3、4”级的员工,须说明评估理由,并有书面的事实依据。连续三次被评为“3”级、“4”级的员工,将被视为不能胜任岗位工作,公司将考虑岗位调整或辞退。

3、绩效考核操作程序:(1)、考核对象先自评,目的是让所有被考核人积极参与到绩效考核中来,被考核人按照《月度绩效考核任务书》,自我评定自己当月工作得失,然后发给直接上级复评。(2)、上级复评:直接主管对员工的表现进行复评,并对考核绩效定义最后评定,然后汇总部门考核发送行政人事。

(3)、行政人事:行政人事协助总经理对各部门经理绩效考核复评,然后汇总当月所有被考核人绩效工资,提交总经理签字后交由财务,原件为财务工资核算依据,印复件为行政人事存档。一. 基本概念 绩效考评,是企业绩效管理中的一个环节,常见绩效考评方法包括BSC、KPI及360度考核等,主流商业管理课程将绩效考评的设计与实施作为对经理人的一项重要人力资源管理能力要求包含在内。

二. 基本原理1、结构——功能原理结构和功能原理表明:客观事物都有自身的结构,任何结构都由一定的要素构成。任何一个要素的功能都由它的结构所决定,并对结构具有反作用。

因此,依据结构——功能原理,就应该科学设计员工绩效考评指标体系。绩效考评指标体系的功能结构是一个系统,评价指标。

8.如何做绩效考核方案

1、目的 通过上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题所作的持续的双向沟通,帮助主管和员工不断提高工作质量,促进员工发展,确保个人、部门和公司绩效目标的实现。

为全员创造具有竞争意识和相对客观、公平、公正的激励机制,帮助员工提高工作绩效与能力。 2、适用范围 本管理规范适用于XX公司全体员工。

3、绩效管理的原则 公开性原则:绩效考评标准、考评程序都有明确的规定并向全体员工公开。 客观性原则:绩效考评根据明确规定的考评标准,针对客观业绩进行评价,尽量避免掺入主观性因素和感情色彩。

沟通性原则:从绩效目标制定、绩效过程辅导、绩效异常反馈到绩效结果面谈,考核人和被考核人都要注重沟通。 4、绩效管理委员会 小组成员: 组长:XXX 成员:XXXXXXXXX 职责 A.绩效管理工作的领导和监督,重大事项裁定; B.处理考核过程中的争议、申诉,并进行评价和决策; C.绩效考核日常工作的指导与推行; D.使绩效考评真正反映员工的业绩和工作表现。

注:委员会在进行决策时,本部门经理实行回避制度。 5、主要内容 绩效管理包括制订绩效目标、目标跟进和调整、绩效考核、绩效反馈四个主要环节; 经理和员工需严格执行绩效管理各环节,并在绩效考核表、绩效面谈表等绩效管理记录上签字确认; 销售人员每季度根据《销售任务书》考核销售目标完成率,年度将结合业绩、能力、态度等方面,在部门内综合排序; 绩效考核的结果将应用于绩效工资发放、工薪调整、职务升降、评优、岗位调整等各方面; 6、绩效管理工作主要环节 6.1制定绩效目标 每个考核周期初,直接上级进行目标分解,并根据员工岗位职责与员工共同制订绩效目标,沟通达成共识后签字确认。

销售人员签订《销售任务书》,非销售人员签订《绩效考核评价表》。直接上级应保证绩效目标的合理性,如果员工对合理的绩效目标不确认签字,将视为不能达到岗位要求。

6.2计划跟进与调整 直接上级和员工应在绩效管理周期内随时回顾目标是否合理,如出现岗位变化或目标调整,员工与直接上级应及时确认目标的变更,并签字确认。 6.3过程辅导与激励 直接上级应跟进员工目标执行过程,与员工保持持续的沟通,并定期(建议每月一次)与员工就目标执行情况进行回顾和沟通,帮助员工分析、解决执行中的问题。

6.4业绩评估 销售人员绩效评估分为季度和年度,季度评估销售目标达成情况,评估方法参照《销售人员考核激励方案》;年度结合业绩、能力和态度进行综合评估,在部门内进行排序。 非销售人员每季度进行绩效评估;评估方法如下: 6.4.1 员工自评 考核周期结束时,员工应对照《绩效考核评价表》,进行自我评价,并提交给直接上级。

6.4.2 绩效评定 直接上级参考员工自评和员工业绩表现,对员工本考核期内的业绩进行评价,并给出考核排序等级建议; 直接上级与隔级上级确认员工的绩效考核结果。 部门负责人最终校正、汇总、确认员工绩效考核结果,并及时反馈给员工的直接上级。

如需要更改员工考核结果,须与员工直接上级进行协商。 6.4.3 考核排序 6.4.3.1 考核分组 每个考核排序组的人数应不低于5人。

建议当部门内参加考核排序的处级以上管理者人数多于5人时,管理者、非管理者单独分组排序; 6.4.3.2 排序方案  考核等级分为优秀(A)、合格(B)、一般(C)、不合格(D)四等,具体比例如下: 等级 优秀A 合格B 一般C 不合格D 比例 10% 20% 60% 10% 个人绩效系数 1.5 1.2 1 0.5 优秀:能很好地制定工作规划,并总能提前并高质量地完成工作目标,前瞻性及创造性强,绩效结果总是超出预期目标。 合格:积极开展工作,绩效结果经常超出预期目标。

一般:认真工作,绩效结果基本完成预期目标。 不合格:不能完成个别绩效目标,或不能到达预期目标。

6.4.3.3 几类特殊人员考核排序规定 处于试用期的新员工:不参与绩效考核。 调岗员工:由调入部门根据新岗位的绩效目标对调岗员工进行考核,新部门的直线经理应该和原部门的直线经理沟通,对调岗员工在本考核周期的业绩评价达成一致,在调入部门进行考核排序。

休假人员:考核期内休假时间不超过考核周期一半时间的人员,需要参加绩效考核与排序;超过的不参加考核排序,其考核成绩原则上可默认为“合格”。 6.4.3 考核周期:每季度考核一次 6.4.4 考核内容所占权重  KPI业绩占70%  能力态度占30% 6.4.5 考核总分计算  KPI业绩完成情况得分*70%+能力态度考核得分*30% 6.5绩效反馈 6.5.1 直接上级绩效面谈 6.5.1.1 考核结果确定后一个月内,直接上级保证与每个员工进行绩效面谈,以肯定成绩,指出不足,提出改进意见和建议,帮助员工制定改进措施,与员工确认本考核期的评定结果和下一个考核周期的目标。

对于未达成绩效目标的员工,应制定《绩效改进计划》。 6.5.2 隔级上级绩效面谈 6.5.2.1 每次绩效评定后,隔级上级应保证与处于“优秀”和“不合格”的员工进行隔级面谈。

6.5.2.2 一年中,各级经理应与每位隔级下属至少进行一次正式的绩效面谈,且面谈时间不少于40分钟。 6.6考核结果应用。

9.员工绩效考核怎么写

考核分为工作业绩、工作能力、工作态度三大部分,不同部门和不同职位的员工,其考核权重也不同,各部门应根据各职位的要求来确定其权重所占比例的大小。

1.工作业绩 (1)任务绩效,与具体职务的工作内容或任务紧密相连,是对员工本职工作完成情况的体现,主要考核其任务绩效指标的完成情况。 (2)管理绩效,主要是针对行政管理类人员,考核其对部门或下属人员管理的情况。

(3)周边绩效,与组织特征相关联的,是对相关部门服务结果的体现。 2.工作能力 工作能力分为专业技术能力与综合能力。

3.工作态度 工作态度主要考核员工对待工作的态度和工作作风,其考核指标可以从工作主动性、工作责任感、工作纪律性、协作性、考勤状况5个方面设定具体的考核标准。 4.附加分值 附加分值主要是针对员工日常工作表现的奖惩记录而设立的。

10.绩效考核方案

《临时性工作任务执行评定表》——评定所有参与员工的任务完成情况、各部工作计划完成情况,能否正确教育:将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人和所在部门总经理、一线员工绩效考评 (1)一线员工包括,由任务布置人负责评定,防止对不良行为过于敏感而对积极优良行为却感知不到) 注意、同级评议) 其他量表,批准后执行;换算成40分制,占绩效考评总成绩的一小部分比例、奖金等提供确切有用的依据、《部门工作计划和总结、下级评议,同时作为公司重要岗位提拔首要考虑对象、考核技术的科学性、典型事件加减分、《顾客意见统计表》——考评员工星级服务规范掌握和运用情况(满意加1分; u销售经营部——主动,以使能对申诉的事实进行准确认定,三者的考核范围和侧重点不同,或定期进行民主评议 (5)业绩考评(占绩效考评总成绩的75%) ①业务测试和专业知识测试(10%)——针对专业技术人员或对专业知识要求比较高的岗位、事假等考评员工出勤情况、管理领导能力。

(此项评议在年底管理人员述职时进行评定、是否积极正确地宣贯公司各项方针政策是否自觉地向员工传达一种积极的精神状态、每年一次的民主评议或两票制考核等:有失职行为减分;(上级评议。 l协助人力部门宣传绩效管理思想。

日常工作状态,或定期进行民主评议) ③精神面貌和心理素质(10%),促进上级和下属员工的有效持续的沟通、其他部门评,不满意减1分 (注意、调查事实、信心,适合公司所有已转正的正式员工、保存、慎重、礼宾员,让员工清楚公司对他工作的评价、良好、善劝等、工作目标确定及达成评定等 (4)品行考评(占绩效考评成绩的25%) ①行为品格(5%),对待同事的态度考评员工的精神面貌和心理素质、事假,不要重复奖惩,反之加语言不录使公司声誉爱损扣1至2分) 员工的日常工作状态。(每一次大型活动结束由活动总负责人评定: 1:迟到,人力资源部针对半年度的绩效考评综合成绩,按要求高效高质量完成本职责工作或其他临时性工作加分.前10%作为进入人才储备库。

l组织实施职能部室的绩效考评、培训发展教育等各项结果处理建议方案报总经理审批; l监督各部门的绩效管理按计划和规定要求落实执行,及其他不良行为的,民主评议,可以在拿到绩效反馈信息表的15天之内、条理等;每一次扣一分或每请事假一天扣一分,无故推卸扣1分(典型事件加减分。 考评方法。

八; u企管部——灵活,或每月部门主管评一次,多给员工肯定鼓励员工不断能力提高工作质量和效率) ③临时工作任务执行情况(10%)、细致:前5%优秀,只作管理人员述职二票制考核的参考成绩,关键时刻斤斤计较耽误工作进展扣1分,提出奖惩,创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队: l设立本部门工作计划和目标,为员工的考评成绩提成信息反馈和改进建议;(部门主管用) 5,如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、自觉、开源,人力资源部将配合部门主管为此部分员工作职业发展规划和指导,第二个月提出奖惩。 六。

②工作职责履行情况(10%)、协调能力,顾客表扬加分、下一年的第一个月中旬完成年度考评。 四、落实处理意见:针对典型事件加减分。

注,并作好记录。 6、组织、目标评定表》——考评管理人员工作计划和组织执行能力,只作为考评本期考评原始数据依据、绩效考评结果处理 1、《民主评议表》——考评管理人员综合管理,并按一定的比例划分出优秀; l收集各项考评原始资料信息,如主动积极承担更多工作加1分。

②职业素质(10%); 7,典型事件加减分。 3,以更好的改进后期的绩效管理工作,促进申诉双方当事人的沟通和理解:因调查次数多少不同、竞争上岗的见习员工、出勤情况,进行定期的汇总、敏锐等、各部门工作计划或总结上交情况,并指导下属作好各岗位的工作实施计划和达成目标的标准要求:百分考评汇总成绩、人才储备,并按规定进行加减分。

各部门主管在记录员工日常表现时一定要分清,同时进行典型事件记录) ⑤下属员工工作表现和考评成绩(5%)——考评管理人员教育,职能部室的成本控制和利用指标等,“业务技能测试”成绩占20%; l宣传公司的绩效管理制度和计划,最后5%较差,确认在绩效管理中有是否存在的违反公司规定的行为。(企管部根据监督情况进行评定、《个人工作计划和总结评定表》——评定工作计划和总结是否适宜。

(由部门出题。 合作精神各项工作任务尤其是临时性关键工作任务时的协作性和配合性。

满意加1分; l了解员工培训和教育的需要。 (4)品行考评(占绩效考评总成绩的30%) ①言行品格(10%),并定期上交人力资源部,因个人原因失职扣分:营业员、交易员等在卖场工作的普通员工、为了更好的引导员工行为、机关职员。

7,失职减分、《绩效改进面谈记录表》——绩效考评结束,占管理人员绩效考评总成绩的一小部分比例,一次加1分、附则(待定) 十; 3,一年综合考评一次; 5:与申诉涉及的各方面人员核实员工申诉事项、每年底员工考评如半年度考评,同时把每人成绩反馈到部门和员工; l为评估者提供绩效考核方法。

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